北京师范大学803管理学考研真题及辅导用书

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北京师范大学经济与工商管理学院《803管理学》历年考研真题汇总（含部分答案）

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部分内容

2000年北京师范大学经济与工商管理学院507管理学考研真题及详解

科目代码：507

科目名称：企业管理

一、简答题（每题10分，共60分）

1法约尔（Henri Fayol）对管理理论研究的主要贡献是什么？

2目标管理（MBO）及其特点是什么？

3影响管理宽度（span of management）的主要因素有哪些？

4按职能划分部门和按产业划分部门各有何优缺点？

5选聘主管人员的“内升制”和“外求制”各有何优缺点？

6什么是权变管理理论？

二、论述题（每题20分，共40分）

1列举你所知道的激励理论，并任选其中三种进行评述。

2试分析一个公司改变其组织结构类型的原因及其意义。

参考答案：

一、简答题（每题10分，共60分）

1法约尔（Henri Fayol）对管理理论研究的主要贡献是什么？

答：法约尔是法国人，是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为管理理论之父。法约尔对管理理论研究的贡献主要体现在以下几个方面：

（1）法约尔站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。

（2）法约尔（组织管理之父）的一般管理理论的内容可以概括为“6514”：

①“6”。将工业企业中的各种活动划分为六类。即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动是企业运营中的一项主要的活动。

②“5”。管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五要素。管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。

③“14”。管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。这些原则共14条：

a．劳动分工：实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率，从而增加产出。

b．权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。

c．纪律严明：雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩，这些对于保证纪律的有效性都非常重要。

d．统一指挥：组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。

e．统一领导：每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。

f．个人利益服从集体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。

g．报酬：对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。

h．集权：集权反映下级参与决策的程度。决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。

i．等级链：从组织的基层到高层，就建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。不过，如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。

j．秩序：无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。

k．公平：管理者应当友善和公正地对待下属。

l．人员稳定：每个人适应自己的工作都需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。管理者应制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应。

m．首创性：应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。

n．团结精神：强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。

（3）法约尔提出的一般管理的要素和原则，实际上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。

2目标管理（MBO）及其特点是什么？

答：目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实。要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理具有以下几个方面的特点：

（1）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链。

（2）强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果控制的对象是一个社会组织中的“人”，则“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须通过对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

（3）促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

（4）注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

3影响管理宽度（span of management）的主要因素有哪些？

答：管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。确定管理幅度，一般应考虑以下几个因素：

（1）职务的性质。一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。如一个厂长领导几个车间主任或部长，而一个车间主任往往领导几十个甚至几百个工人。

（2）工作能力强弱。工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，就可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。

（3）工作本身的性质。性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。如硕士生导师所指导的研究生人数要比一位普通的大学教师负责本科生的人数少得多。

（4）标准化和授权程度。如果领导者善于同下级共同制订出若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。

（5）信息反馈情况。如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减小。

4按职能划分部门和按产业划分部门各有何优缺点？

答：部门化是一个过程。组织内经常有多个团体，每一个团体有一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先，由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成组织层次。这个过程就是部门化。职能部门化和产业部门化是两种常用的部门化方式，各有其优缺点。

（1）职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。虽然所属行业、产品类型、制造工艺不同，但任何企业的活动都是围绕着生产条件的筹集与组合、为物质产品或劳务寻找用户以及为这两者提供资金保证来展开的。生产、营销以及财务被认为是企业的基本职能，缺少了其中的任何一项，企业便无法生存。除了这些非常重要的基本职能外，企业还需要一些保证生产经营能顺利展开辅助性的或次要的职能，如人事、公共关系、法律事务等职能。

①职能部门化的优点：

a．可以使各部门的管理人员专心致志地研究产品的开发和制造；可以积极努力地探索和开发市场。

b．可以认真仔细地记录、分析和评价资金的运转。

c．有利于维护最高行政指挥的权威；有利于维护组织的统一性。

d．有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高。

②职能部门化的局限性：

a．不利于指导企业产品结构的调整。由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别。

b．不利于高级管理人才的培养。由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光。

c．部门之间的活动不协调。由于活动和业务性质的不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间活动不协调，影响组织整体目标的实现。为了克服这些局限性，有些组织利用产品或地区的标准来划分部门。

（2）产业部门化，又叫产品部门化，指划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。随着企业规模的扩大，如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事，采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

①产业部门化的优势：

a．能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。

b．有利于企业及时调整生产方向。

c．有利于企业及时限制甚至淘汰或者扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。

d．有利于促进企业的内部竞争，促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。

e．有利于高层管理人才的培养。由于每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，因此，企业可以将产品部门作为培养有前途的高层管理人才的基地。

②产业部门化的局限性：

a．需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部。

b．各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

c．产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高成本，影响企业的竞争能力。

另外，除了这两种部门化的方式外，还有人数部门化、时间部门化、工艺部门化、区域部门化、顾客部门化等，企业要根据自身的实际情况对部门化的方式进行选择。

5选聘主管人员的“内升制”和“外求制”各有何优缺点？

答：（1）选聘主管人员的“内升制”是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究，从而选出合适的未来主管人员。

①“内升制”存在的优点：

a．人选比较准确。

b．成员能较快地胜任工作。

c．可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。

d．组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。

e．可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

②“内升制”存在的缺点：

a．组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。

b．容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展的不可缺少的因素。

c．没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

（2）“外求制”是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。

①“外求制”的优点是：

a．有较广泛的人才来源满足组织的需求。

b．可避免近亲繁殖，同时，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。

c．可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。

d．大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

②“外求制”的缺点是：

a．如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。

b．应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。

c．由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。

从以上对主管人员选聘途径的讨论来看，主管人员的选聘无论是“内升制”还是“外求制”招聘，都不是十全十美，而是各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，当组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制”招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。

6什么是权变管理理论？

答：权变理论是20世纪70年代在西方形成的一种管理理论。“权变”即权宜应变之意。权变理论的核心思想是，企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。

（1）权变理论的基本思想是，管理的方式和技术要随企业的内外部环境的改变而改变。所以，在管理因变数和环境自变数之间存在着一种函数关系（但不一定是因果关系）。也就是说，作为因变数的管理思想、管理方法和管理技术应随环境自变数的变化而变化，以便更有效地达到组织目标。

（2）在权变理论中，环境变数可分为外部环境变数和内部环境变数两种。外部环境又包括一般环境变数（社会、科技、经济、政治、法律等）和特定环境变数（供应商、顾客、竞争者等）。一般环境变数对企业正式系统通常只会产生间接的影响，而特定环境变数会直接对企业产生影响；内部环境就是企业的正式组织系统，包括组织结构、决策程序、联系与控制、科学技术状况等因素。企业内部环境诸因素之间及它们与外部环境之间是相互影响的。

环境自变数主要指外部环境变数，而内部环境变数（除科技因素之外，科技因素本身又同时是外部环境因素）一般只能作为因变数甚至列入管理变数之中。作为因变数的管理变数主要指管理程序变数（计划、组织、指挥、联系和控制）、计量变数（决策、经济批量、排队模型和模拟模型）、行为变数（学习、激励、团体动力学和组织发展等）及系统变数（一般系统理论、系统设计与分析、管理信息系统等）。

（3）权变理论学派的思想主要表现在以下三个方面：

①权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量、计划的形式要适合当时的情况、计划目标的模糊性和灵活性是有用的。

②在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统。

③企业领导方式应随环境和条件的变化而变化。

二、论述题（每题20分，共40分）

1列举你所知道的激励理论，并任选其中三种进行评述。

答：管理学中的激励理论主要基于心理学、行为科学、社会学等领域对人的需要、动机以及行为比较丰富的研究成果，迄今已形成相对完整的理论体系。从理论研究的侧重点看，可以划分为几种不同类型：第一种是内容型激励理论，这种探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论、后天需要理论等；第二种是过程型激励理论，侧重研究激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等；第三种是结果反馈型理论，主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用，有强化理论等。现选择其中的三种进行评述：

（1）后天需要论。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。

①权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。

②友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情的需要和阿尔德弗的关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

③成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败。一般来说，他们喜欢表现自己。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快，一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。

对后天需要理论的评价：后天需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景后天需要的特征和表现也就不尽相同，对此麦克利兰未作充分表述。

（2）公平理论也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。这种比较可用以下的公式说明：Q_p/I_p＝Q_x/I_x。其中：Q_p是自己对所获报酬的感觉；I_p是对自己所付出的感觉；Q_x是对参照系的报酬的感觉；I_x是对参照系的付出的感觉。

对公平理论的评价：公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的。所以，管理者在激励工作中不应用孤立的眼光看待某个人，而应该考虑其参照对象，充分运用公平理论的原理。此外，公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，这对组织是不利的，因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

（3）期望理论。期望理论的基本前提：人们从事某项工作并达成目标是因为该工作和组织目标能够满足自己某些方面的需要。该理论认为，某项活动对某人的激励效果取决于预期价值（效价）及完成该项事情的可能性（期望值）。激励力（U）＝效价（V）×期望值（E），具体如图1所示。

图1　效价和期望值对激励力的影响

期望理论是激励理论中比较成熟的一种理论，也是被管理者经常采用的一种激励理论。具体说来，期望理论对管理者有如下启示：

①管理者不要泛泛地采用各种激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施。

②在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，并适当加大不同人实际所得效价的差值。

③在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率。期望概率过大容易产生挫折，期望概率过小又会减小激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率。实际概率还要与效价相适应：效价大，实际概率可小些；效价小，实际概率可大些。

2试分析一个公司改变其组织结构类型的原因及其意义。

答：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革以适应未来组织发展的要求。

（1）具体说来组织结构变革的原因如下：

①组织变革的外部环境因素：

a．整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

b．科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

c．资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

d．竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样。组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

②组织变革的内部环境因素：

a．组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

b．保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

c．克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

d．快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而错失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

e．提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

（2）一个公司改变其组织结构类型的意义：

一个组织要能够生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，就必须依据外部环境及内部条件的变化适时调整其目标与结构。组织必须能够适应变化，否则就会快速地老化、衰弱乃至灭亡。组织发展是根据组织内外环境的变化，为了达到组织的目标，改进组织效能，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展看重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及其管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。组织变革有利于实现组织发展。

总之，任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变换而不断地调整自我并与之适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，和研究有效管理变革的具体措施和办法。

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