江西财经大学827管理学考研真题及辅导用书

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江西财经大学工商管理学院《827管理学》历年考研真题汇总（含部分答案）

书籍目录

部分内容

2003年江西财经大学《411管理学》考研真题（含答案）

专　  业：企业管理、旅游管理、技术经济及管理

考试科目：管理学

重要提示：考生必须将所写答案写在答题纸上，本试题上的任何标记均不作判题依据

一、名词解释（每题4分）

1无限责任公司

2差距化战略

3企业定价策略

4产品质量论证

5风险型决策

二、简答题（每题8分）

1企业文化的功能主要表现在哪几个方面？

2与传统营销相比较，网络营销的特点主要有哪些？

3X理论的要点是什么？

4简述战略管理层次

5简述授权原则。

三、论述题（每题25分）

1试述管理组织变革与环境之间的关系？

2你认为管理者应该具备何种素质？为什么？

四、案例分析题（每题20分）

案例一、海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：

A．美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B．金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

C．这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并作出了书面检查。

问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

案例二：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌：衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年、中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫尘不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙和变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，山于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要山他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不—上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年、海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

请分析：

1．海盐衬衫厂最初成功的主要原因是什么？

2．海盐衬衫厂由盛转衰的关键是什么原因？

3．海盐衬衫厂给我们的主要教训是什么？

参考答案

一、名词解释（每题4分）

1无限责任公司

答：无限责任公司（company of unlimited liability），又称无限公司，是指由两个或两个以上的股东共同出资组成的，所有股东对公司债务承担连带及无限责任的公司。无限公司是大陆法系国家（如法国、德国等）的公司形式之一，英美法系国家则将这类公司称为普通合伙企业（general partnership）。

2差距化战略

答：差距化战略是指企业通过提供的独特的产品特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强化产品特点，增加消费者价值，使得消费者愿意支付较高的价格。其经济含义为：采用差别化企业的成本结构高于市场一般企业，产品对消费者的附加值较高，能以较高的价格出售而获得较高的利润。差别化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，且多付的钱应高于增加的成本。差异化战略的实质是用差异化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务将消费者与其牢牢地捆在一起。差别化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证差别化就一定能够创造有意义的竞争优势。

3企业定价策略

答：企业定价策略是指企业根据市场中不同变化因素对商品价格的影响程度采用不同的定价方法，制定出适合市场变化的商品价格，进而实现定价目标的企业营销战术。影响企业定价的因素有：①市场状况商品价值与商品成本因素；②商品市场因素；③国家政策因素；④消费者行为与心理因素。

4产品质量论证

答：产品质量论证是指为使人们确信某一事物满足质量要求的有计划的系统性活动，这种活动是在质量体系内实施的，是通过提供各种客观证据来实现的。若其目的是向企业的经营者提供信任感时，称为内部质量论证；如果目的是向顾客提供信任感，则称为外部质量论证。为了提供“证据”，使人们确信或具有信任感，通常要对企业质量体系中的有关要素不断地进行评价和审核，以证实企业具有持续稳定地使特定事物满足规定质量要求的能力。当然，如果质量要求本身不能完全满足顾客的需要，则质量论证是不充分的。质量论证的内容是随着生产力和科学技术的发展而不断发展和丰富的。为了使顾客确信本企业的产品质量符合规定要求，就必须进行一系列的有计划、有系统的活动，用客观的证据向顾客论证，本企业具有适当的质量体系且这一质量体系正在有效地运行着。另一方面，企业也必须要求供应商和协作单位提供可靠的证据，证明他们的产品符合规定的质量要求。

5风险型决策

答：风险型决策又称随机型决策，是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能的自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计，但决策后出现什么结局，决策者事先却不能完全知道。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法：①期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值有大小，决定各方案的取舍；②决策树法有利于决策人员使决策问题形象化，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和修正。

二、简答题（每题8分）

1企业文化的功能主要表现在哪几个方面？

答：企业文化的功能体现在以下几方面：

（1）自我凝聚功能

组织文化可以说是一种强力粘合剂，它以微妙的方式来沟通人们的思想感情，融合人们的理想、信念、作风、情操，培养并且激发人们的群体意识。在特定的文化氛围中，员工们通过自己的切身感受，产生了对自己工作自豪感和使命感，产生了对本企业的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个组织联系起来，从而使组织产生一种强大的向心力和凝聚力，进而产生整体效应。

（2）自我改造功能

组织文化能从根本上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织正常实践活动的需要。每个人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脱离文化规范。如果有人强行与自己所在的文化群体不相符，那么就会成为“文化异类”而被组织抛弃。所以，组织文化在某种程度具有强制性和改造性。

（3）自我调控功能

组织文化作为团体共同的价值观，没有对组织成员具有明文规定的硬性要求，而组织需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪对组织管理起关键性的作用。这种硬性约束不是企业文化的主要内容，企业文化的约束功能偏重于软约束，软约束能够发挥作用在于人的文化性和社会性，这样就决定了它只是一种软性的理智约束。

（4）自我完善功能

一个组织在不断的发展过程中逐步的进行文化积累，通过无数次的辐射、反馈和强化，不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。

（5）自我延续功能

组织文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到诸多因素的影响如社会的、人文的和自然环境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时，任何文化都有历史继承性，组织文化也不例外，它一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的更换而消失。

（6）激励功能

激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。一些研究激励理论的学者说，最有力的激励手段是让被激励者觉得自己确实干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。至于用绝对标准去衡量他们是否真干得不错，那倒是次要的。在一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。在这种情况下，员工就时时受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。

（7）辐射功能

当大型企业（跨国企业）的组织文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，它的组织文化也会对社会产生一定程度的影响。

并不是所有的组织都有成熟的组织文化，只有那些经过一定历史发展并形成一定规模的组织才能形成比较稳定的组织文化，一般来说，世界著名的跨国公司都形成了其独特风格的组织文化。这些组织在发展过程中，关键在于培养组织的价值观。因为价值观是组织文化的基石，是组织得以成功的精神源泉，为全体员工提供共同努力的方向以及个人行为的准绳。所以，组织应该首先找出自己的价值系统，确立一套完整的信念，使之成为组织策略的根本依据和员工行动的最高准则。

2与传统营销相比较，网络营销的特点主要有哪些？

答：与传统营销相比较，网络营销的特点主要表现在如下方面：

（1）具有鲜明的理论性

网络营销是在众多新的营销理念的积淀、新的实践和探索的基础上发展起来的。网络营销理念吸纳了众多新的营销理念的精髓，但又不同于任何一种营销理念。计算机科学、网络技术、通讯技术、密码技术、信息安全技术、应用数学、信息学等多学科的综合技术，给予了网络营销以沉重的技术铺垫；近半个世纪以来多种营销理念的积极探索，给了网络营销以丰富的学术内涵；近十年来电子商务和网络营销的多种开拓和实践，给了网络营销以冷静的思索和理性升华的机遇和可能。

因此，网络营销具有鲜明的理论特色，其根本原因在于传统的营销理念：都没有本质地反应网络经济的内涵和特点；都没能准确地把握网络对传统经营理念的碰撞和冲击；都没有充分地揭示网络营销带给企业的深刻变革和无限生机；都没能有效的整合各种资源，形成一种开拓市场的进击能力；都没有顺利地实现买家和卖家的最短路径连接和最快速度成交。

（2）市场的全球性

网络的连通性，决定了网络营销的跨国性；网络的开放性，决定了网络营销市场的全球性。在此以前，任何一种营销理念和营销方式，都是在一定的范围内去寻找目标客户。而网络营销，是在一种无国界的、开放的、全球的范围内去寻找目标客户。

（3）资源的整合性

在网络营销的过程中，将对多种资源进行整合，将对多种营销手段和营销方法进行整合；将对有形资产和无形资产的交叉运作和交叉延伸进行整合。这种整合的复杂性，多样性，包容性，变动性和增值性具有丰富的理论内涵。

特别是，营销商务软件在这种多维整合中发挥了重要作用，扮演了重要角色。无形资产在营销实践中的整合能力和在多种资源，多种手段整合后所产生的增值效应，也是对传统市场营销理念的重大突破和重要发展。

（4）明显的经济性

网络营销具有快捷性，因此，将极大的降低经营成本。提高企业利润。形成和促成网络营销经济性的有诸多原因：

如资源的广域性，地域价格的差异性，交易双方的最短连接性，市场开拓费用的锐减性，无形资产在网络中的延伸增值性，以及所有这一切对网络营销经济性的关系和影响，都将使我们极大的降低交易成本，给企业带来经济利益。网络营销的经济性以及由此带来的明显效果，必将清晰地、鲜明地显现出来。

（5）市场的冲击性

网络的进击能力是独有的。网络营销的这种冲击性及由此带来的市场穿透能力，明显的挑战了4P和4C理论。网络营销在进击时是主动的，清醒的、自觉的。什么也没有忘记。无论是在信息搜索中的进击，还是在发布后的进击，都是在创造一种竞争优势，争取一批现实客户，获取一些显在商机，扩大着既有优势的范围。

（6）极强的实践性

所有这一切都说明：网络营销是一门实践性很强的学问。它的理论根底深深扎在网络营销实践的沃土中。网络营销的每一步发展，都呼唤着网络经济理论研究的深入。但是，这种呼唤，只有在网络营销的实践中攀登和开拓的人，才可以听到。才可以感受到、体验到。想闭门造车，是拿不出网络营销像样的理论成果的。

网络营销的实践性还突出的表现在：它对以往营销理念的审视性和对新论断广泛的检验性。

3X理论的要点是什么？

答：X理论是麦格雷戈提出来的激励理论。X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。

（1）主要观点是：①一般的人本性懒惰，厌恶工作，尽可能选择逃避工作；②多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；③绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；④激励只在生理和安全需要层次上起作用；⑤绝大多数人只有极少的创造力。因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。

（2）麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

（3）X理论和Y理论的比较。X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，不妨将X理论和Y理论比喻为统一价值杠杆上的两个不同终端。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，右端为Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，对员工提出必要的管理目标，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束，运用这个杠杆，将员工管理维持在一个高水平上。

4简述战略管理层次。

答：（1）战略管理指根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。它包括战略分析、战略选择、战略实施三大基本过程。其本质有全局性、长远性、预见性、关键性和权变性，它的作用有：①使企业顺利、快速发展；②提高生产经营的目的性；③增强管理活力，降低经营风险；④提高企业家素质。战略管理构成的四个要素是：战略指导思想、战略目标、战略重点和战略策划。

（2）企业经营战略是一个分层次的逻辑结构，它至少可分为三个层次，即：公司层总体战略、职能单位层战略、经营单位层战略。这三个层次的战略是同从事多元化经营的公司组织机构相对应的。

①如果一个组织拥有两个或两个以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这个层次的战略，它要回答下列问题：公司的使命及方针是什么？公司总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略态势（进攻型、稳定型、收缩型）？应该有什么样的事业组合？各种事业地位如何等。

②事业层经营单位的战略是属于支持战略，即：在公司层战略的指导下，为保证完成公司制定的战略规划而制定本事业单位的战略计划。它要回答下列问题：为完成公司总体目标，本事业部门应该采取什么样的行动？

③职能层战略是职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。它要回答的问题是，为支持和配合事业层战略，本部门应该采取什么行动？

④三个层次战略的相互关系是事业层战略落实公司层战略，职能层战略支持，配合事业层战略。

5简述授权原则。

答：（1）当企业经过一次创业的艰苦过程，进入稳定发展阶段时，将会需要适当的授权。授权就是上级委托授予给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，但是需要注意的是，在授权的过程中如果只授予权力，而没有采用适当的方式取代原由控制体系下的纪律与秩序，结果将是一片混乱。授权者对于被授权者负有指挥监督之权，被授权者对授权者有报告和完成任务的责任。授权是一个过程，授权并不意味着授责，授权也不同于分权。分权意味着职权分散到整个管理类职位中，此时要求权力拥有者能用自律来取代他律。

（2）授权过程中所遵循的一般原则：

①因事设人，视能授权

管理者必须分清“管人”与“做事”的区别，管理者是通过“做 事”来影响人，在授权过程中要克服因人设岗，因人授权。

②明确所授事项

授权的前提是必须首先建立完善的指挥、监督体系，使授权在一定的监督下进行，授权的事项或目标要非常明确，授权并不意味着一切事项均可授权，要根据企业的需要，具体情况，具体授权。

③避免越级授权

授权要依据企业完善的职位评价系列来进行，要防止越级授权或越职授权。

④授权程度

授权的程度是授权者所必须慎重考虑的问题，它取决于决策的代价、管理层的数量与管理者的水平，控制技术和手段的完善性，公司动态特性与职位的稳定性等。

⑤重塑心理契约

通过授权可以极大激发下级的潜能，在授权过程中可以改善沟通，建立新型的员工关系，相互信赖，相互负责。授权的终极结果应该是上级放权、放手、放心，下级尽职、尽责、尽力。

三、论述题（每题25分）

1试述管理组织变革与环境之间的关系？

答：组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。

企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。

从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。

概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

2你认为管理者应该具备何种素质？为什么？

答：管理者就是指挥别人活动的人。做一名合格的管理者，仅具有广博的知识，高超的能力仍然是不够的，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊条件，一个合格的管理者应具备如下素质：

（1）对管理者的知识要求。管理者的主要工作是管理，特别是对人的管理，而管理是一项综合性的工作，涉及到多方面的知识，这就要求管理者应具备宽广的知识面、较好的知识结构和较高的学识水平。具体地说，一个合格的管理者应该具备的知识结构包括以下几部分：①文化科学基础知识。文化科学基础知识指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。它们是形成一般能力的基础。②专业知识。专业知识指与管理或组织的目标任务有关的科学和技术知识，特别是专业知识，管理者可以不是专家，但必须是内行，在一个组织中外行的管理者领导内行的工作人员是注定要失败的。③管理科学知识。指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、战略管理、人才学等，都是当代广义管理学的内容。管理者应结合自己的实际情况，构建自己的管理学知识架构。对于一个管理者来说，要具备以上知识，除了通过理论学习这一途径外，还要靠在管理实践中不断积累。

（2）对管理者的素质要求。很多管理学家认为，对于一个管理者而言，能力比知识重要，素质又比能力重要。管理者就是管理人才，做一名合格的管理者，只是具有广博的知识，高超的能力是不够的，还必须要有较高的素质。一个合格的管理者应该具备的素质具体如下：

①管理者应有较高的思想政治素质。任何社会都会要求管理者应具有较高的思想政治素质，就我国的社会主义管理活动的要求来看，一个合格的管理者的思想政治素质要求具体体现在如下几方面：具有奉献精神；具有马列主义的世界观和方法论，坚持辩证唯物主义和历史唯物主义；有较强的责任心、事业心，对工作认真负责；有较高的品行修养，以及令人敬仰的思想作风、工作作风等；能以身作则，带头示范。

②管理者应具有良好的心理素质。管理活动同时也是一种很艰辛的实践活动。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质。良好的心理素质主要表现为：一要意志坚强。管理者除了要树立远大的抱负，有事业心之外，还应有坚强的意志；二要胸怀宽广。在管理活动中，人们具有不同的看法、不同的意见是不可避免的，管理者应当胸怀宽大，求同存异；三要自信。自信是积极工作和克服困难的前提，也是激励群体成员积极性的重要因素，作为一个有个人影响力的管理者，自信是第一素质要求。

③管理者应有良好的身体素质。管理活动不只是一种脑力劳动，还是一种体力劳动。要成为一名优秀的管理者，尤其是优秀的高层主管人员，健康的体质与充沛的精力是不可或缺的。

（3）管理者的性格要求。管理是要与人打交道的，因而人际技能在管理成功中起着重要的作用。因此，个人的性格对于一个人是否能够成为一个成功的管理者有着重要的影响作用。现代心理学已经证明，一个人的性格是由先天决定的，后天的社会实践虽然对其发展有影响，但是很难从根本上改变它。如果两种人具有同样高的智商，那么，具有外向型性格、擅长人际交往的人更容易成为高层管理者，而比较内向的人则容易选择科学研究工作。虽然人的性格有先天的影响，但是通过后天的实践仍然是可以改变的。作为一个管理者，应该着力培养管理中所需要而自己又缺乏的东西，具体来看，一个合格的管理者从如下几个方面来培养自己的性格：一是培养自己的计划性、组织性、自觉性；二是自觉遵守社会的规范；三是培养自己镇静自若、当机立断、勇敢无畏的性格。

（4）管理者的经历和经验。一切理论都是从实践中总结出来的，在管理者的素质培养中，绝不能轻视经验的作用。通过经验的积累，可以提高一个管理者对实践的认识，以便在实际工作中将理论与实践有机结合。因而，经历与经验也是管理者素质要求的一个方面。管理者的经验除了通过自己的实践获得，还可以通过观察学习他人的实践获得。管理者只有目的明确地对自己管理实践进行总结，对成功管理者的经验进行分析、研究、比较，才能更好地总结、利用经验。

四、案例分析题（每题20分）

案例一、海尔的崛起

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：

A．美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B．金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

C．这位员工的上级应负责什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并作出了书面检查。

问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

答：（1）企业文化的概念

企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。企业文化有广义和狭义两种理解，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

海尔作为全球增长速度最快的跨国公司之一，海尔的核心竞争力就是以海尔企业文化为基础的海尔品牌。

（2）成功的原因：

①重视企业精神文化建设。企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

A．“日清”的观念，使员工的工作效率大大提高。体现了海尔企业文化中的组织精神与组织价值观。

与许多企业相比较，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。海尔集团的工作作风是迅速反应，马上行动，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔集团唯一可以与国际跨国公司竞争的资本便是速度优势。他们以最快的速度开发潜在的需求，开拓新的市场，将研发、生产、销售环节的时间缩至最短。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。如案例中提到的“工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。”在这种观念的指导下，不仅员工的技能的到了很快的提高，而且促进了企业整体效率的提高。

B．员工积极创新的精神，也是海尔企业文化的精神。

新形势下的市场经济体制，要求企业解放思想，转变观念，塑造科学的企业价值观，培育创新精神是海尔集团企业文化的一大特色。海尔文化把企业文化分为三个层次，其中最核心的是精神文化，即价值观，也是海尔集团精神文明建设的重要内容。海尔建立了一个科学的、能够让员工认同的价值观，该价值观的核心就是创新。正是在这一价值观的指导下，海尔集团实施了产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、观念创新和管理创新，在国内外市场上不断有创新之举。“当日的工作当日完成”的“日清日高”的观念就是一大创新。

②重视质量管理，争创名牌，这体现了企业物质文化。企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。对质量管理严格要求，如“原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元”，并要追究领导者的职责，对不称职的员工以及管理者都要进行严格惩罚。

③在企业文化的功能方面体现了如下功能：

自我改造功能：组织文化能从根本上改变员工的价值观念，建立起全新的价值观念，从而适应组织正常实践活动的需要。激励功能：员工能够受到鼓舞，处处感到满意，有了极大的荣誉感和责任心，自觉地为获得新的、更大的成功而瞄准下一个目标。金昌顺对自身的更高要求的例子正体现了海尔企业文化中对员工的激励，而且使员工树立了良好的价值观念。

案例二：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌：衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年、中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫尘不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙和变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，山于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要山他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不—上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年、海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万元。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

请分析：

1海盐衬衫厂最初成功的主要原因是什么？

答：海盐衬衫厂最初成功的主要原因是紧跟改革开放的形式，比较注重经营管理，体现在：

（1）适应市场经济专业化的要求将综合性服务加工转为专业生产衬衫，衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室，对生产进行专业化管理；

（2）对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。

2海盐衬衫厂由盛转衰的关键是什么原因？

答：海盐衬衫厂由盛转衰的关键是：

（1）办印染车间，西服分厂的决策做出未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价；

（2）从外部来讲，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

3海盐衬衫厂给我们的主要教训是什么？

答：海盐衬衫厂给我们的主要教训是：

①在扩大生产规模时要进行充分的市场调查，并对国家的宏观经济政策有充分的认识。

②重视技术与管理工作。避免由于技术不过关而停留在停工状态，以及在生产规模迅速扩大后，基础管理工作跟不上。

③重视质量管理，保证质量的长期稳定性。

④加强管理者素质的培养。人用高素质的人才担任管理者。企业内部管理者素质的低下会加速企业的衰败。领导者刚愎自用，实行高度集中的管理和控制，会使有能力的员工没有“用武之地”。要做到扩大规模的同时，使管理人员的管理水平相应提高。

⑤根据实际情况不断进行管理制度的变革。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，要对其进行及时的修改和调整。

⑥加强组织内部的沟通管理，促进各部门协调发展。

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