山东大学840管理学考研真题及辅导用书

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山东大学《840管理学》历年考研真题汇总（含部分答案）

书籍目录

部分内容

2009年山东大学《840管理学》考研真题（回忆版，不完整，含部分答案）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1《工业管理与一般管理》

2权力接受论

3领导效能

4预算控制

5学习型组织

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述组织生命周期理论的主要内容。

2企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？

3什么是审计？审计的类型有哪些？

4简述路径-目标管理理论的内容。

5决策过程中的影响因素有哪些？

6怎样有效地使用职能职权？

三、论述题（每题25分，共50分）

1联系实际谈谈你对管理的认识。

2联系实际谈谈如何在企业管理中有效地运用人本管理。

四、案例分析题（共25分）

涉及固定工资制、奖励制以及沟通方面的内容。

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

部分答案：

一、名词解释（每题3分，共15分）

1《工业管理与一般管理》

答：该书为亨利·法约尔所著。法约尔是古典组织理论的奠基人，被后人尊称为“管理理论之父”。法约尔在本书中提出了著名的14项管理原则和计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。14项管理原则包括：劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神和团队精神。

本书第一次明确提出了管理的概念，使独立的管理职能和普及的管理教育从此成为可能。最重要的是法约尔在这本经典著作里贡献了14项管理原则和5项管理要素，成为后世管理实践和管理教育的基本逻辑。

2权力接受论

答：权力接受论中的权力主要是指领导权力，权力接受论这一观点是由巴纳德第一次系统地阐述的，他认为，“应从组织成员是否接受一项命令、指示或建议的角度来考察权力”。此外，在西蒙的权威论中也有接受论的主张。

3领导效能

答：领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。领导效能包括领导能力、领导效率、领导效益。衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。

4预算控制

答：预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。

5学习型组织

答：学习型组织这一概念是由美国学者彼得·圣吉提出的，是指一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。它包括五项要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述组织生命周期理论的主要内容。

答：组织生命周期理论由格林纳提出，他认为一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段（后补充到六个）。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

（1）创造阶段。在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息收集、艰苦创业以及低回报。这是组织的幼年期，规模小、人心齐、关系简单，一切由创业者决策和指挥。因创业者一般是“业务型”，不擅管理，到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志着第一阶段的结束。

（2）指令阶段。企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度建立，以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织变得更加多样化和复杂化。这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须确立发展目标，以铁腕作风与集权管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。在这种管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得全套的自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。

（3）授权阶段。分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期，分散的组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务激励机制、基于阶段性回顾的决策机制。这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构，这就是“成长经由授权”。高层主管感到由于采取过分分权与自主管理，使组织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开始了，第三阶段结束了。

（4）协调与监督阶段。这一阶段的特点是，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人员的海外协调、企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进等等，以此来协调和监督组织管理。这个时期是企业的成熟阶段，“失控危机”促使高层主管加强监督，强化各部门间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织或实行矩阵式组织。这就是“成长经由监督、协调”。至此，许多规章制度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生了“官僚主义危机”或“硬化危机”。虽然企业获得了成长，却又使组织陷入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。

（5）协作阶段。组织进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励等等。这个阶段也叫成熟后的阶段，组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划出核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。

（6）外部组织解决方案阶段。通过并购、持股及组织网络等外部手段实现组织成长。

2企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？

答：跨文化管理又称“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。企业在跨文化管理移植过程中应注意下列问题：

（1）要树立正确的观念。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：①理解东道国文化如何影响当地员工的行为。②理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。

（2）要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

（3）要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

3什么是审计？审计的类型有哪些？

答：（1）审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

（2）根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：

①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计。外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计。内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。

③由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法，管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

4简述路径-目标管理理论的内容。

答：（1）路径-目标管理理论是由罗伯特·豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来从而提出的。“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的途径。路径-目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用适当的领导方式。

（2）领导方式可分为四种：

①指导型领导。给下属明确任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。

②支持型领导。对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。这种领导方式特别适用于工作高度程序化、让人感到枯燥乏味的情境。

③参与型领导。鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。

④成就导向型领导。这是参与型领导方式的一种特殊类型，它主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理下属。

（3）路径-目标理论引申出的假设范例：

①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度；

②当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；

③指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；

④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为；

⑤内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格；

⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

5决策过程中的影响因素有哪些？

答：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。决策的影响因素有以下四种：

（1）环境因素

①环境的稳定性。环境比较稳定情况下，决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下，决策一般由高层管理者进行。

②市场结构。垄断程度高，以生产为导向；竞争程度高，以市场为导向。

③买卖双方在市场的地位。卖方市场，以生产条件与能力为出发点；买方市场，以市场需求为出发点。

（2）组织自身的因素

①组织文化。如保守型与进取型组织文化；有无伦理精神。

②组织的信息化程度。高信息化有利于提高决策的效率和质量。

③组织对环境的应变模式。应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等。

（3）决策问题的性质

①问题的紧迫性。如时间敏感型决策、知识敏感型决策。

②问题的重要性。引起高层领导的重视，得到更多力量的支持；越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。

（4）决策主体的因素

①个人对待风险的态度。有风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

②个人能力。有对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力。

③个人价值观。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度。如影响较好方案被通过的可能性；影响决策的成本。

6怎样有效地使用职能职权？

答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它介于直线职权和参谋职权之间。有效地使用职能职权需注意以下几点：

（1）职能职权不能无限扩大，否则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

（2）职能职权的使用应该注意适当限制职能职权的使用。例如：

①限制使用范围，如限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；

②限制使用级别，如下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

三、论述题（每题25分，共50分）

1联系实际谈谈你对管理的认识。

答：（1）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（2）管理的特性。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一。

①管理的科学性是指它以反映管理是客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。

②管理的艺术性是指能熟练地应用知识，并通过一定技巧达到某种效果。这是因为管理情景十分复杂。管理的主要对象既有理性，又有感情，因而在许多情况下必须随机决策。

（3）管理的基本职能包括计划、组织、领导、协调和控制。

在实际生产管理活动中，管理是一项十分复杂而又具体的活动，需要管理者具备一定的能力和素质，管理者既需要根据企业的实际情况和规章制度对员工进行有效领导，制定一套贴合实际的分析解决问题的方法论，又需要根据实际情况灵活变通，善于运用各种技巧处理好各项决策，与下属之间保持良好的沟通。

2联系实际谈谈如何在企业管理中有效地运用人本管理？

答：（1）人本管理是指注重柔性管理，强调人在工作中的作用和地位，承认人们之间的差异，因此更适合现代的环境和新兴的中小型企业。

（2）在企业管理中有的地区用人本管理，应把职工当成企业的主体。劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。企业的管理者要从多方面去激励劳动者的劳动热情，使其符合企业的要求。有效的管理是让职工参与到企业中的管理来，企业管理者适度分权，民主治厂，使个人利益和企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。人性是受后天环境影响而成的，因而也是可以塑造和改变的。任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。管理者行为本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。在实施第一项管理措施、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时，要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

四、案例分析题（共25分）

涉及固定工资制、奖励制以及沟通方面的内容。

说明：抱歉，本题未提供答案。

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